Family Leadership Strategies 2019 Spanish

31 liderazgo, la retroalimentación puede ser pedida en forma legítima por los candidatos, o proporcionada por los padres o miembros de la familia claves pero siempre en el contexto de promover el desarrollo de los candidatos. La retroalimentación informal puede tomar muchas formas pero a menudo se encuadra en los siguientes principios. Idealmente comenzará cuando los candidatos son identificados, o si es necesario en el momento de su designación a un rol de liderazgo. La retroalimentación no se debe dar ‘a las corridas’ sino más bien en un ambiente privado, libre de emociones o conflicto. La retroalimentación no es crítica sino que debería ser expresada en una forma que proporcione objetivamente al receptor una comprensión de cómo perciben los demás sus acciones, palabras o conducta. No hay juicio expreso o implícito. La retroalimentación y el progreso deben verse como un proceso de largo plazo, inicialmente concentrado en una sola área que afecta principalmente la eficacia del liderazgo del sucesor y balanceado con comentarios positivos sobre la mejora o las áreas de fortaleza. Con el tiempo, se pueden analizar otras áreas, pero ‘más es menos’ cuando se trata de la capacidad de cualquier persona de concentrarse en áreas de desarrollo. Es importante mantenerla simple y focalizada. Finalmente, las familias deben repasar periódicamente los pensamientos y reacciones del candidato. Los mecanismos de retroalimentación formales a menudo implican alguna forma de evaluación de 360 grados. Tales evaluaciones son realizadas con la asistencia de consultores externos que ayudarán a diseñar el alcance de la retroalimentación y a determinar los miembros de la familia, miembros del directorio, ejecutivos de la compañía operativa adecuados, y otras partes interesadas que estén en posición de brindar apreciaciones significativas. El alcance no debería ser excesivamente amplio sino incluir aquellas áreas (p. ej. temperamento, criterio, empatía, comunicación y estilo) que son críticas para la posición de liderazgo en mente. El esfuerzo debe ser equilibrado e incluir tanto fortalezas como áreas de mejora. Evite usar el proceso para plantear rencores y asegúrese de que todos entiendan cómo y por qué se realiza la evaluación y de que todos se sientan confiados en cuanto a que los comentarios serán usados en forma eficaz. Preste especial atención a los comentarios de los hermanos y primos y considere emprender evaluaciones para una amplia gama de candidatos para asegurar la imparcialidad. Una observación final sobre el proceso. Los miembros senior de la familia y del directorio son los ‘dueños’ del proceso de desarrollo de transición y selección. Son responsables de definir el proceso, asegurar que sea abierto y colaborador, y que marque el tono correcto. En la medida de lo posible debe ser inclusivo y claro para todos. Cuando esto se hace en forma considerada, los miembros de la familia clave se sienten comprometidos, y los sucesores Consideraciones especiales